MODERN VE YALIN ÜRETİM
modern üretim sistemleri* İş yaşamında kalite anlayışı, özellikle 1980'li yıllardan itibaren önemi giderek daha fazla anlaşılmaya başlanan bir yönetim felsefesidir. Bu anlayış, çalışanlarla yönetim arasındaki karşılıklı saygının ve işbirliğinin arttırılması, çalışanların kararlara katılımı sürecinin demokratikleştirilmesi, çalışanların fiziksel ve psikolojik refah düzeylerinin iyileştirilmesi ve nihayet şirketin ekonomik büyümesinin sağlanması gibi bir dizi süreci kapsar. İş yaşamında kalite anlayışı, ilk olarak 1960'lı yılların sonunda, Amerika'da, iş yerlerindeki düşük yaşam kalitesinin yaygınlığına dikkat çekmek için ortaya atılmış ve özellikle Michigan Üniversitesi'ndeki araştırmalarla belli bir kuramsal zemine oturmuştur. Aynı yıllarda Japonya'da Tokyo Üniversitesi mühendislik profesörü Kauro Ishikawa'nın kalite kontrolle ilgili yaptığı çalışmalar da bu anlayışın gelişmesine önemli katkı sağlamıştır. 1970'li yıllarda bu alandaki çalışmalarda belirgin bir azalma görülse de, 1980'lerin ortalarında Japon yönetim ve sistem prensiplerinin Amerikan endüstrisinde de uygulanmak istenmesiyle, bu anlayış yeniden gündeme gelmiş durumdadır.
* Kalite Çemberleri nedir? Bugün iş yaşamında kalitenin arttırılmasına yönelik programlardan hiç kuşkusuz en önemlisi kalite çemberleridir. Kalite çemberlerinin dışında yine aynı amaca yönelik olmak üzere, özerk çalışma grupları, çalışan-yönetim komiteleri ve yönetim kurullarında temsil edilmeden de bahsedilebilir. Kalite çemberleri en özlü şekilde, aynı sahada çalışan, benzer işleri yapan, düzenli aralıklarla toplanarak kendi işleriyle ilgili sorunları saptayan, inceleyen ve çözen iyileştirme takımları olarak tanımlanabilir. Bu iyileştirme takımlarının üyeleri, yaptıkları işin kalitesiyle ilişkili koşulları belirler, sorunları tanımlar, alternatif çözüm önerileri bulur, daha güvenli ve daha iyi şartlarda çalışma koşulları belirler, üretkenliğin arttırılmasını ve zararların azaltılmasını sağlayacak önerileri tartışırlar.
* Kalite Çemberleri Nasıl Çalışır? Takımlar için ideal üye sayısı 5 ilâ 7 olmakla birlikte bu sayı 10'a kadar yükselebilir. Üye sayısının 10'dan fazla olması, her üyenin eşit söz almasını ve eşit görevler yüklenmesini güçleştirdiği gibi, sayının az olması da takımın yaratıcı gücünün harekete geçirilmesini engelleyebilir. Takım içinde bir lider ve bir sekreter bulunur. Zaman içinde, çemberde aktif katılımları görülen üyeler liderliğe yükselebilirler. Her takımın bir ismi, gerekirse motivasyonu arttırmak için bir sloganı ya da bir logosu vs. de olabilir. Çember ya da takım üyeleri belirlendikten sonra, üyelere şirket tarafından temel bir eğitim verilir. Bu eğitimlerde beyin fırtınası, veri toplama teknikleri, neden sonuç analizleri gibi problem çözme teknikleri öğretilir. Sonra çember, kendi kararıyla üzerinde çalışacağı problemi belirler. Bu problemle ilgili veriler toplanır, analiz edilir, çözüm önerileri tartışılır. Bulunan çözümün gerçekten işe yarayacağına kanaat getirilirse yönetime sunuş yapılır. Yönetim çözümü olumlu bulursa uygulamaya geçilir. Bu çalışmalar, genelde haftada bir kez, mesai saatleri içinde yapılan bir veya bir buçuk saatlik toplantılarda gerçekleştirilir.
* Kalite Çemberlerinin Özellikleri Nelerdir?
- Çember faaliyetlerine katılım zorunlu değil, gönüllülük temeline dayalıdır.
- Problemlerin seçimi tamamen çember üyelerine aittir, analizler de dışarıdan hiçbir müdahale olmadan gerçekleştirilir.
- Bulunan çözüm, yönetimin katıldığı bir toplantıda çember üyelerinin tamamı tarafından sunulur.
- Çözüm sonucunda ortaya maddi bir tasarruf çıkıyorsa, bu tasarruf, yönetim, çember ve çoğu zaman diğer çalışanlar arasında paylaştırılır. (Ancak önerilerin ekonomik olarak ödüllendirilmediği uygulamalar da yaygındır.)
* Kalite Çemberlerinin Çalışma Alanları Nelerdir? Kalite çemberlerinin meşgul oldukları konular temelde kalite, maliyet, verimlilik, iş güvenliği, çalışma ortamı, uygulama güçlükleri temalıdır. Bu başlıkların kapsamında toplu sözleşme, sendikalaşma, maaşlar, sosyal haklar gibi "büyük" sorunlar olabileceği gibi, planlama zorluğu, ilginin ve katılımın azalması, fazla maliyet, başarısızlık gibi görece "küçük" sorunlar da yer alabilir.
* Kalite Çemberleri Neye Yarar? Kalite çemberleri şirket ve çalışanlar için üç önemli kazanç sağlar.
- Takım üyelerinin yaratıcı önerileri daha yüksek oranda üretkenliğe yol açar.
- Takım içi, takımlar arası ve çalışanların üst düzey yönetimle olan iletişimlerini arttırır.
- Çalışanların işe bağlılığını ve iş tatminini arttırır
YALIN ÜRETİM
1. YALIN ÜRETİM NEDİR?
· Yalın üretim, üretime yük getiren tüm israflardan arınmayı hedef alan bir yaklaşımdır.
· Yalın üretimde emek-zanaat yoğun üretim ile seri üretimin üstünlükleri bir araya getirilmiştir.
· Yalın üretimin ana stratejisi hızı arttırıp, akış süresini azaltarak kalite, maliyet, teslimat performansını aynı anda iyileştirmektir.
· Yalın üretim, müşteri ihtiyaçları doğrultusunda, malzeme veya bilgiyi dönüştüren veya şekillendiren ve katma değer yaratan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan, ancak ürün üstüne müşteri ihtiyaçları doğrultusunda değer ilave etmeyen ve katma değer yaratmayan faaliyeti ayırt etmeye yarar.
· Yalın üretim sistemi, müşterinin talebinin en az kaynakla, en kısa zamanda, en ucuza ve hatasız olarak karşılanmasını hedefler. Yani, sıfır hatalı, tam zamanında, küçük partiler halinde, yüksek çeşitlilikte üretim yapılması öngörülür. YÜS’ün hedeflerinin hayata geçirilmesini sağlayan etkin yöntemler ve teknikler mevcuttur.
1.1. Yalın Üretim İçin Yalın Değişimin Gerçekleştirilmesinde Kullanılabilecek Araçlar :
· Basit stratejiler
· Basit yönetim kuralları
· Kesintisiz bir organizasyon
· Yoğun eğitim ve Kaizen
· Ekip çalışması
· Serbest kıyafet sistemi
· Şirket gömlekleri
· En iyiler,en kötüler seçimi
· Paydaşlara kar paylaşımı
· Değişik ücret skalası
· Görsel kontrol
· Çalışan memnuniyeti anketleri
· İletişim yönetimi
· Ödül-prim sistemleri
· Öneri sistemi
· Beyaz yaka üretimin içinde
· Şirket değerlerinin oluşturulması
· İşten çıkarma ve almaların zorlaştırılması
· Her zaman, her yerde şeffaflık ve dürüstlük
· Hurdalar
· Fazla üretim
· Gereksiz malzeme taşımaları
· Yarı mamul ve bitmiş ürün stokları
· Gereksiz, ek değer yaratmayan operasyonlar
· İşçinin makine çalışırken boş zamanı
· Gereksiz işçi hareketleri
· Yetersiz çalışma metodları
· Uzun hazırlık zamanları
· Yetersiz prosesler
· Eğitim eksikliği
· Yetersiz bakım
· Uzun mesafeler
· Lider eksikliği
1. Reaktif kalite kontrol etkinlikleri israftır çünkü ürün kontrol edildiği için değil,kaliteli olduğu için değer kazanır.
2. Stoklu çalışmak israftır çünkü ürünün bekletilmesi genelde katma değer getirmez,fiyatını artırmaz.
3. Taşımalar israftır çünkü ürünün üretim süreci içinde taşınmasının ürün değeri üzerinde hiçbir etkisi yoktur.
4. Beklemeler israftır çünkü kalıp değiştirme,ayar zamanları,arızalar ve diğer nedenlerden kaynaklanan beklemeler,aynı süre içinde katma değeri olan etkinliklerin yapılmasını engeller.
5. Fazla üretim israftır çünkü atıl stok oluşmasına neden olur.
Üretimi aksatmamanın iki yolu vardır :
1) Stoklu çalışmak: Ancak bu durumda aşağıda belirtilen problemlerle karşılaşılabilir.
· Stok maliyetleri ürün maliyetlerine yansır.
· Beklemeler(katma değer getirmeyen etkinlik) artar.
· Değişikliklerinin yönetimi zorlaşır.
· Dengesiz iş yükleri oluşur.
· Müşterinin istediği esnekliğe,maliyetlerden veya rekabet gücünden taviz verilmedikçe ulaşılamaz.
· Yüksek stoklar gerçek problemleri saklar ve genelde çözümleri için gayret sarfedilmez.
· Yönetim tüm zamanını gündelik ve acil durumlarla uğraşmakla geçirir.
· Müşteri isteklerinin çok değişken olduğu ortamlarda,ani talep değişikliklerine hızlı bir şekilde yanıt vermek zorlaşır.
2) Stokları azaltmak : Bu amaçla akış değer analizi, KANBAN (transfer stoklarını azaltmak), SMED (uzun ayar ve kalıp değiştirme sürelerini düzenlemek), TPM (sık tezgah arızalarına çözüm getirmek) vb. yönetim teknikleri uygulanır.
2. YALIN ÜRETİM MODELİNİN UNSURLARI
1. Toplam Kalite Yönetimi
2. Yalın Organizasyon Ve Süreç İyileştirme
3. Kaizen Saha Çalışmaları
4. Üretim-Talep Dengeleme
5. Yalın Üretim Sistemi Ve Teknikleri(Kalite Araçları,POKA,YOKE,TPM,5S,GÖRSEL YÖNETİM,JIT JIDOKA...)
6. Yalın Üretim İnsan Kaynakları Sistemleri
1. JIT
2. KANBAN
3. JIDOKA
4. SMED
5. POKA YOKE
6. 5S
7. TPM
8. KAIZEN
2.1.1. Jıt-Tam Zamanında Üretim
JIT müşterinin istediği, ihtiyaç duyulan ürünün, en az miktarda malzeme, ekipman, iş gücü ve alan kullanarak, ihtiyaç duyulan zamanda, ihtiyaç duyulan miktar kadar üretme tekniğidir.
JIT, akış şeklinde üretim yapılmasını sağlanması, akt zamanı uygulamasını yerleştirilmesi, üretim deposunu talep hızına eşitlenmesi, çeken üretim sistemini kurulması gibi prensipler kuruludur.
Üretim sistemi içinde aksaklıkları tolere etmeyen bir sistem yaratır, üretimde israfı en aza indirir, akış süresini azaltır.
JIT üretimin özellikleri :
· Operasyon sırasına göre dizilmiş makinalar
· Küçük ve ucuz teçhizat
· Tek parça akış üretimi
· Çok yönlü iş gücü
· Kolay devreye alına bilen/çıkartılabilen operasyonlar
· U tipi hücresel yerleşim planları
· Takt zamanına göre tempolandırılmış üretim
· Tanımlı standart operasyonlar
“KART” anlamına gelen KANBAN’ın amacı JIT’in gerçekleştirilmesini sağlamaya yardımcı olmaktır.
“PULL”(çekme) tipi üretimde bir sonraki operasyon, bir önceki operasyondan gereksinim duyduğu parçaların, gereksinim duyduğu anda ve miktarda alır. KANBAN, bu sistemi yürütmeye yarayan bir mekanizmadır.
Üretimin tam zamanında gerçekleştirilebilmesinin ön koşulu, tüm süreçlere ne zaman ve ne miktarda üretim yapacaklarını zamanında bildiren bir bilgi sisteminin kurulmasıdır. JIT ortamında bu işlevi gerçekleştiren sistem KANBAN sistemidir.
2.1.2.1. Tam Zamanında Üretim Ortamında Çizelgeleme
KANBAN sistemi, JIT ortamında malzeme hareketlerinin kontrolü ve bu bağlamda üretim etkinliklerinin planlanması amacıyla kullanılan yeni bir üretim kontrol yaklaşımıdır. Üretim kontrol sistemleri, PULL ve PUSH systems olmak üzere iki başlık altında toplanır.
Klasik sistemler push sistemlerdir, üretim ve envanter kontrolü tahmin edilen talep değerlerine dayanır. Bu çizelgeye göre üretim çizelgesi saptanır, zaman içerisinde bu çizelge dikkate alınarak üretim yapıldığı için iten sistemler çoğu kez çizelgeye dayalı sistemler ya da çizelgenin ittiği sistemler olarak adlandırılırlar. Bu ortamda üretim süreçleri daima bir sonraki sürecin ihtiyacını karşılayacak şekilde üretim yaparlar. Ancak bu durumda üretim süreçlerinden birinde oluşan sorunda ya da talepteki dalgalanmalardan kaynaklanan değişikliklere hızlı uyum sağlamak kolay değildir. Üretim hızının değişiklikler doğrultusunda uyarlana bilmesi çizelgelerin revize ederek ilgili birimlere gönderilmesini gerektirir. Bu tür düzenlemelerin oldukça zaman alıcı olmalarından dolayı push (klasik sistemlerde) süreçler arasında stok bulundurmak yoluyla değişikliklere uyum sağlanır. Üretimin sürdürülebilmesi için yüksek ara stoklarla çalışmak kaçınılmaz olmuştur.
Sonraki süreçlerin önceki süreçlerden sadece tükettikleri miktarda ve zamanda parça talep ettikleri ve çektikleri sistemlerdir. Bu nedenle talebin çektiği sistemler olarak da adlandırılırlar. Pull sistemlerde push sistemlerin aksine sadece üretim sürecine gönderilir. Hangi ürünün ne zaman ve ne miktarda üretileceğini sadece son süreç tarafından bilinmesi, bu sürecin önceki süreçlerden sadece kendine gereken parçaları çekmesini sağlayacaktır.
Çeken sistemlerde, merkezi planlama sistemlerindeki tüm aşamalara üretim çizelgesi gönderilmesi uygulanması yerine çizelgelerin sadece son üretim aşamasına gönderilmesi ve son aşamadan geriye doğru çizelge gereklerinin kanbanlar aracılığıyla yerine getirilmesi, Pazar koşullarındaki değişimlerin anında ve kolaylıkla üretim sistemine yansıtılmasını sağlayacaktır.
İten sistemlerde ise aşamalar arasında yer alan ara stoklar talep değişimlerinin uyumunu yine sağlayacaktır,ancak çeken sistemlere oranla ek stok taşıma maliyetlerinin ortaya çıkması söz konusu olacaktır. Başka bir anlatımla çeken sistemlerde talep değişimlerine uyum kanbanlarla sağlanırken, iten sistemlerde bu uyumu ara stoklar sağlamaktadır.
Son üretim aşaması dışındaki süreçlere üretim çizelgesi gönderilmemekte, son aşama dışındaki üretim aşamalarına çizelge bilgileri kanban aracılığıyla iletilmektedir. Bu sistemde hangi parçadan ne miktarda üretileceği kanban adı verilen kartlar üzerinde belirtilmiştir. Kanbanlar daima üretim akışına ters yönde ancak fiziksel birimlerle birlikte sondan başa doğru hareket ederek üretim aşamalarını birbirine bağlarlar. Üretim aşamalarının bu şekilde birbirine bağlanması sonucunda ise gereken parçalar gerekli olan miktarda ve gerektiği zaman üretilmekte ve aşamalar arasında ara stoklara ihtiyaç kalmamaktadır. Bu zinciri, işletme dışında satıcılara kadar uzatılması durumunda hammadde stokları da kaldırılmış olur.
JIDOKA üretim kalitesini arttırır, israfı azaltır, verimliliği artırır ve zamanında teslimatı sağlar.
JIDOKA hattı durdurma yetkisini operatörlere verilmesi ve problemin kaynağını tespit edilerek giderilmesini sağlanmasını, makinalara ürettiği ürünün kontrol edebilme, bir anormallik gördüğümde otomatik durabilme ve/veya gerekli sinyalleri verebilme yeteneği kazandırılması, operatör iş gücü ile makine operasyonlarının birbirinden ayrılması, birden fazla makinanın yönetilmesinin sağlanması, bir problemle karşılaşıldığında derhal müdahale edilmesi ve böylece kök nedeni bulunması sağlanması gibi prensipler üzerine kuruludur.
2.1.4. Smed(Sıngle Mınute Exchange Of Dıes) – Model Dönüş Sürelerinin Kısaltılması (Mcs)
Model dönüş süresi (mds), bir partinin son parçasının üretimi ile, bir sonraki partinin ilk hatasız parçasının üretimi arasında geçen süredir. MDS parça, alet, edavatın toparlanması, parçaların değiştirilmesi, yerleştirme, ayarlama unsurlarından oluşur. MDS ’nin kısaltılması model değişikliklerini en az zamanda gerçekleştirilmesini sağlayan JIT üretimin gerçekleşmesinde büyük katkısı olan bir yalın üretim tekniğidir.
Daha kısa MDS, daha sık model dönüşü, daha ufak parti büyüklükleri, daha kısa geçiş süreleri, üretim içi daha az stok, yüksek rekabet gücü gibi nedenlerle MDS kısaltılır. Model dönüş faaliyetleri makine durdurularak (parça üretmeden) yapılması gereken faaliyetler (iç faaliyetler) ve makina çalışır durumdayken (üretim yaparken) yürütülebilecek (dış faaliyetler) faaliyetlerden oluşur.
İç ve dış faaliyetlerin ayrıştırılması aşamasında model dönüşü için gerekli gereçlerin listesi hazırlanır. Tüm gereçlerin çalıştığının ve uygun durumda olduğunun kontrolü yapılır. Tüm iş mahallinde hazır bulundurulması sağlanır.
İç faaliyetlerin dış faaliyetlere dönüştürülmesi aşamasında model dönüş öncesi operasyon şartları, fonksiyonel standardizasyon, ara aparatların kullanılması sağlanır.
Tüm faaliyetlerin kısaltılması aşamasında paralel operasyonlar, tutucu mekanizmaların geliştirilmesi, ayarlamaların önlenmesi, faaliyetlerin otomasyonu sağlanır.
MDS iyileştirme çalışmaları 5S ile başlar, 5S ile biter, iç faaliyetler dış faaliyetlere dönüştürülür, iç faaliyetler iyileştirilir. Vidalar model değiştirme sürecinin düşmanıdır, model değiştirme sırasında panik yaşanmamalı, model değiştirme sonrası ayarlar en aza indirilmeli, tezgahta kullanılan kalıplarda standartlaşmaya gidilmeli, tüm setup faaliyetleri standart hale getirilmelidir.
2.1.5. Poka – Yoke(Hata Önleyici Düzenekler)
POKA, dikkatsizlik, dalgınlık, YOKE ise elimine edilmesi anlamına gelir. POKA – YOKE, unutkanlık dikkatsizlik, yanlış anlama, konsantrasyon eksikliği, standartların eksikliği, tecrübesizlik, boş vermek, sabotaj vs. insan faktörlerinden kaynaklanan durumlara karşı çeşitli, hata yapmayı önleyici ve yardımcı araç ve stratejileri kullanarak ancak daha fazla kontrol elemanına gerek duymadan, sıfır hatalı üretime ulaşmayı amaçlar. Bu amaçla ve gerekirse kullanılan tezgaha ilave mekanizmaların eklenmesine ve/veya ürün üzerinde dizayn değişikliğine gidilebilir.
POKA-YOKE elemanları sonlandırıcı şalterler, ışıklı uyarılar, şablonlar, kılavuzlar, sensörler, basınçlı şalterler, ayar pimleri, sayaçlar vs. donanımdan oluşur. Temel fonksiyonları kapatma/durdurma, kontrol ve uyarıdır.
POKA-YOKE uygulamaları sırasında ürünün karakteristik özelliklerine göre şekillendirilmiş standartlardan sapmaları belirleyecek uygun POKA-YOKE araçları seçilir. Prosedürlerden ve sabit değerlerden sapmaları belirleyecek düzenekler kurulur.
Çalışma alanın temiz, düzenli ve amaca uygun biçime sokulması için uygulanan bir toplam kalite tekniğidir. Aynı zamanda toplam kalite tekniğidir. Aynı zamanda toplam üretken bakımın başarı şartlarından biri de temiz, düzenli ve bakımlı bir ortamda çalışmaktır. Burada bahsedilen çalışma alanı; üretim sahası, atölye, ambar, ofis, hatta evimiz olabilir.
Çalışma ortamının temiz, düzenli ve bakımlı olması sonucunda: